“นีโอ สุกี้” ในวันที่ แพ้ไม่ได้

การแข่งขันทางธุรกิจในยุคดิจิตัล 4.0 สิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือการปรับตัวให้สอดรับกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ใครปรับได้ก่อนถือเป็นแต้มต่อ

เช่นเดียวกับตลาดสุกี้ที่อุณหภูมิกำลังเดือดเต็มพิกัดอยู่ในเวลานี้ แบรนด์เจ้าตลาด แบรนด์รอง แบรนด์สมัครเล่น ต่างงัดไม้เด็ดเปิดศึกสู้กันถี่ยิบเพื่อมัดใจลูกค้าที่รักสุขภาพ ชิงมาร์เก็ตแชร์ในตลาดท่ามกลางหลากหลายประเภทอาหารที่รอให้ผู้บริโภคเข้ามาเลือกชิมตามความชอบแต่พื้นที่ในกระเพาะของลูกค้ามีเท่าเดิม

“นีโอสุกี้’ เป็นอีกหนึ่งแบรนด์คนไทยที่ไม่หยุดนิ่งที่จะพัฒนาตัวเอง แม้ว่าจะยังห่างผู้นำหลายอยู่หลายขุมก็ตาม โดยมุ่งพัฒนาผลิตภัณฑ์ทั้งคุณภาพอาหาร พัฒนาการตลาดตลอดจนการสร้างแบรนด์อย่างต่อเนื่องตลอด 18 ปีที่ผ่านมาเพื่อสานฝันธุรกิจครอบครัวให้ตลอดรอดฝั่ง

“ณัฐพล กัปปิยจรรยา” เอ็มดีหนุ่มนักธุรกิจคนรุ่นใหม่ไฟแรงวัย 32 ปี แห่งอาณาจักรนีโอสุกี้ไทยเรสเทอรองส์ จำกัด ในฐานะเจน 2 บอกว่า จุดเริ่มต้นของการเกิดธุรกิจนีโอสุกี้ก่อตั้งสมัยรุ่นคุณพ่อ เมื่อประมาณปี 2542 เกิดจากความชอบในการทานอาหารประเภทสุกี้ชาบู โดยช่วงเริ่มต้นของธุรกิจทำเพราะความสนุกเป็นสำคัญ เดิมธุรกิจหลักของครอบครัวคือธุรกิจโลจิสติกส์ ทำไปทำมาก็ความชอบและมีความสุขในสิ่งที่ทำจึงเริ่มขยายอาณาจักรไปทีละทีละน้อย จนทำให้มีวันนี้ ที่ นีโอ สุกี้ เป็นอีกแบรนด์ที่อยู่ในใจใครหลายคน

แนวคิดในการทำธุรกิจของคนรุ่นใหม่อย่างณัฐพล คือ ต้องการรักษาคำมั่นสัญญาพูดแล้วต้องทำให้ได้ ทำอะไรต้องให้ดีที่สุด ถ้าคิดว่าทำได้เต็มที่หรือไม่ดีพอ อย่าไปทำ… นี่คือคำพูดที่ทำได้จริงของหัวเรือรบใหญ่ของนีโอสุกี้

ตลอดระยะเวลาของการทำงานก็ใช่ว่าจะโรยด้วยกลีบกุหลาบเสมอไป มีบทเรียนมากมายที่พิสูจน์การทำงานของเขา แต่ก็มีรอยยิ้มแห่งความประทับใจมากมาย เช่นในช่วงที่เริ่มต้นทำงานได้ไม่นาน เขาเป็นคนที่มั่นใจในตัวเองสูงจนกระทั่ง ปี 2555 ได้บทเรียนสำคัญในการทำงาน เมื่อต้องปิดสาขาไปถึง 2 สาขาภายในปีเดียวเพราะขาดทุน บทเรียนราคาแพงในครั้งนี้ คือทำให้เขารู้ว่าการมีความมั่นใจในตัวเองมากเกินไปนั้นไม่ดี ต้องรัดกุมกับธุรกิจมากขึ้นและคิดแผนสำรองไว้เสมอ

ขณะที่มุมมองส่วนตัวช่วงแรกมองว่าการบริหารธุรกิจครอบครัวเป็นการบริหารงานที่ค่อนข้างยาก เพราะ ในช่วงเริ่มต้นของธุรกิจเหมือนเอาการเงินของครอบครัวและชีวิตเป็นเดิมพัน ทำให้ต้องทำงานอย่างหนักหน่วง เพื่อให้ได้ตามเป้าหมายที่วางไว้ ส่วนในช่วงของการส่งมอบธุรกิจ รุ่นต่อรุ่น ก็ต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการพิสูจน์ในทีมงานเห็นว่าคนรุ่นใหม่สามารถเป็นผู้นำของพวกเขาได้

ทว่าเรื่องการแข่งขันเขายอมรับว่าเป็นเรื่องธรรมดาที่สมรภูมิการแข่งขันในตลาดชาบูสุกี้จะมีการแข่งขันสูง ก็เหมือนกับธุรกิจอื่นๆทั่วไป แต่จะต้องรู้จักการปรับตัวให้ทันกับการแข่งขัน จากวันนั้นจนถึงวันนี้ นีโอ สุกี้ก็เป็นแบรนด์ที่รู้จักในท้องตลาดมากขึ้นด้วยคุณภาพที่ถือว่าไม่เป็นรองจึงครองใจผู้บริโภคในเซ็กเมนต์กลาง-บน ได้อย่างภาคภูมิใจ

เมื่อไทยก้าวสู่ยุค 4.0 นีโอ สุกี้เองก็ต้องเร่งปรับตัวให้ทันสมัยรับไทยแลนด์ 4.0 เช่นกัน โดยล่าสุดขอชุบตัวเองครั้งใหญ่เพิ่มความไฉไลกว่าเดิมด้วยการรีแบรนด์ครั้งแรกในรอบ 18 ปี ตั้งแต่ก่อตั้งแบรนด์ นีโอ สุกี้มา ตั้งเป้าปรับภาพลักษณ์ทุกสาขาให้แล้วเสร็จภายในปี 2560 โดยเริ่มใช้ธีมใหม่ที่สาขา INT เป็นสาขาแรก

การเปลี่ยนธีมใหม่คือการออกแบบโลโก้รูปแบบใหม่จะเน้นไปที่แบรนด์อินไซซ์ เน้นเส้นสายที่ดู Home Made มีความสากลมากขึ้นยึดหลักศาสตร์ของสีและมีการคุมโทนสีที่ดีให้ลูกค้าจดจำให้ได้มากที่สุด นอกจากนี้ยังสร้างลายเซ็นต์ของแบรนด์ให้มีความชัดเจนมากขึ้นเพื่อให้เข้าถึงอินไซซ์ของลูกค้าของแบรนด์นีโอ สุกี้

ด้านจุดแข็งของแบรนด์นั้น เน้นความแตกต่าง ความหลากหลาย คุณภาพสินค้า และความเอาใจใส่ในเรื่องคุณภาพวัตถุดิบ ในขณะที่ราคาไม่สูงมาก รวมไปถึงการบริการที่ดี ซึ่งสามารถตอบสนองกับกลุ่มลูกค้าได้เป็นอย่างดี โดยกลุ่มเป้าหมายหลักของนีโอสุกี้ คือตลาดกลุ่มครอบครัว เพื่อนร่วมงาน รายได้ระดับ B ถึง A-

ปัจจุบัน นีโอ สุกี้ มีสาขาทั้งสิ้น 19 สาขา โดย มีแฟรนไชส์ ในต่างประเทศ คือ อินโดนีเซีย และเวียดนาม สำหรับแผนการลงทุนในปีนี้มีแผนขยายสาขาเพิ่มอย่างน้อย 2 สาขาทุกปีเน้นพื้นที่กรุงเทพฯชั้นในเป็นหลัก อีกทั้งจะแตกแบรนด์น้องใหม่เข้ามาเสริมทัพคือ ซุนวูบาร์บีคิว ซึ่งจะเปิดตัวในเดือนมิถุนายนนี้ รวมถึงมีแผนขยาย 3 สาขาภายในปีนี้ภายใต้งบลงทุน 3 ปี (ปี2560-2562) ใช้งบลงทุนก่อสร้างร้านนีโอ สุกี้ และซุนวูบาร์บีคิว ไม่ต่ำกว่า 80 ล้านบาท และภายใน 5 ปี จะขยายสาขาเพิ่มอีก 10 สาขา

พร้อมกันนี้ยังเป้าหมายภายใน 5 ปี กลุ่มบริษัทนีโอกรุ๊ป ซึ่งประกอบไปด้วย นีโอ สุกี้ไทย เรสเทอรองส์ , กังฟู ฟู้ดแอนด์ เบเวอเรจ และ นีโอสยาม โลจิสติกส์ จะเข้าสู่ ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย และมียอดขายไม่ต่ำว่า 1,000 ล้านบาท ขณะที่ยอดขายปีนี้ตั้งเป้าไว้ที่ 330 ล้านบาท เติบโตจากปี 2559 ประมาณ 12%

จากการเดินหน้าทำตลาดมากขึ้นนี้ คาดว่าโรงงานผลิตเดิมไม่เพียงพอจึงต้องขยายโรงงานแห่งที่ 2 เพื่อเพิ่มกำลังการผลิตรองรับจำนวนสาขาที่เพิ่มขึ้นคาดว่าจะใช้เงินลงทุนไม่ต่ำกว่า 100 ล้านบาทโดยเล็งพื้นที่แถวศาลายาในอีก 2-3 ปีข้างหน้า

ณัฐพล มองว่า การแข่งขันตลาดชาบูในปัจจุบันแข่งขันในรูปแบบบุฟเฟต์ที่เน้นแข่งขันด้วยราคาจะอยู่ในตลาดยาก และค่อยๆล้มหายตายจากไปส่วนร้านที่อยู่ต้องเน้นระดับไฮเอนด์ คุณภาพวัตถุดิบดี ซึ่งจุดยืนของนีโอสุกี้จะไม่ทำแบบบุฟเฟต์เพราะรูปแบบบุฟเฟต์จะถูกควบคุมด้วยต้นทุน ทำให้ไม่สนุกที่จะคิดที่จะพัฒนาเมนูใหม่ๆ รวมทั้งไม่มุ่งขยายแฟรนไชส์ เพราะต้องการเติบโตอย่างมั่นคง คือต้องโตทั้งยอดขายและเติบโตทางด้านบุคลากรควบคู่ไป

เจน 2 ทิ้งท้ายว่า ในฐานะที่เป็นแบรนด์เล็กเทียบกับเขาเป็นปลาเล็กท่ามกลางปลาใหญ่จำนวนมาก จึงต้องขยันทำการบ้านอยู่สม่ำเสมอ คอยศึกษาสภาพตลาดความเป็นไปของคู่แข่งอยู่ตลอดเวลาเพื่อนำมาเพิ่มประlสิทธิภาพของตัวเอง ถือเป็นความท้าทายในฐานะที่เขาเป็นคลื่นลูกใหม่ที่จะสานต่อสิ่งที่คลื่นลูกเก่าทำไว้ที่จะทำในสิ่งที่ครอบครัวรักและฟูมฟักมา 18 ปีให้ไปต่อให้ได้ เพราะศึกครั้งนี้เขาเอาเงินครอบครัวมาเดิมพัน

“เพื่อครอบครัว แพ้ไม่ได้”